Unbestritten ist der Preis der grösste Gewinntreiber und Pricing gehört auf die Agenda jedes unternehmerisch denkenden und handelnden Managers. In unserem neusten Buch „Price Excellence – Strategien zur Steigerung der Profitabilität“ stellen wir fundierte und gleichzeitig sehr praktikable Wege zu mehr Excellence im Pricing vor. Ein konsiser Framework stellt das Denkfundament dar, 11 Fallstudien zeigen die erfolgreiche Anwendung davon. Praktische Handlungsempfehlungen machen das Buch unverzichtbar.

Die 7 Module des Frameworks sind sehr logisch aufgebaut und inhaltlich für die meisten einfach verständlich. In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein Framework vor allem dann nützlich ist, wenn ein an sich einfaches (Preis)Problem genauer untersucht werden muss. Erfahrungsgemäss lässt sich das Problem dann auf verschiedene Module zuordnen, wodurch auch dessen systematische Lösungsfindung einfacher aber auch variantenreicher wird.

Den meisten Unternehmen stehen heute eine Vielzahl von Preisinformationen zur Verfügung. So viele, dass einige Unternehmen von Big Data sprechen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Analysen zu haben und daraus sinnvolle Schlüsse zu ziehen. In vielen Firmen fehlen oftmals Daten über die Preiseinstellungen und das Preisverhalten der Kunden. Neben bekannten Marktforschungsmethoden zu deren Erfassung stehen heute auch neuartige Methoden zur Verfügung. Die permanenten Analyseaufgaben im Rahmen des Preiscontrolling lassen sich heute kaum mehr ohne IT bewältigen.

Menschen als Privat- wie auch als Geschäftspersonen funktionieren psychologisch. Logisch zwar, aber nach eigenen Heuristiken, die vom Homo Oeconomicus abweichen. Erklärungsansätze sind zwar noch etwas rudimentär, dennoch stehen uns viele Prinzipien zur Verfügung, von denen wir wissen, dass sie psychologisch wirken und deswegen helfen können, die Pricing Performance zu steigern.

Einer der häufigsten Fehler, die wir in der Praxis immer wieder beobachten ist, dass Unternehmen es versäumen sich klare Preisziele zu setzen. In der Konzeptionsphase führt dies dazu, dass Preisentscheide und -massnahmen nicht abschliessend bewertet werden können, weil deren Zielbeitrag nicht zu quantifizieren ist. Im Controlling sieht es nicht anders aus: Soll-Ist-Betrachtungen lassen sich keine anstellen, solange das Soll fehlt. Wir empfehlen den Unternehmen darum, gerade diesen Schritt sehr sorgfältig zu durchlaufen. Das häufig damit provozierte Ringen um gute Lösungen führt nämlich dazu, dass ich das Management über Abteilungsgrenzen hinweg einig werden müssen, welche Ziele nun im Vordergrund stehen und ob Gewinn letztlich wichtiger ist als Wachstum und in welcher Balance Kapazitätsauslastung zu tiefen Preisen stehen.

Viele Unternehmen investieren viel mehr Zeit, Geld und Anstrengung in wertgenerierende Innovationen als in wertabschöpfende. Neue Preismodelle können hilfreich sein, die Balance zwischen Wertgenerierung und -abschöpfung wieder ins Lot zu bringen. Dazu ist es wichtig eine klare Vorstellung des Nutzens für den Kunden seiner heutigen oder geplanten Angebote zu haben.

Der Preis wird immer noch von vielen Unternehmen unsorgfältig eingesetzt. Das fällt vor allem bei Preissenkungen auf. Die meisten Unternehmen verfolgen Mittel- oder sogar Hochpreisstrategien Bei Preisanpassungen sollten sie darauf achten, dass sie nicht den Taktiken der Unternehmen mit einer Tiefpreisstrategie folgen, sondern im Kern Preiswürdigkeit durch ein ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhältnis anstreben sollten.

Value-based Pricing stellt inhaltlich den wichtigsten Baustein von Price Excellence dar. Die Orientierung des aussengerichteten Pricings am Nutzen, das ein Leistungsangebot stiftet aus Kundensicht. Value-based Pricing ist nicht nur bei der Festlegung der Preishöhe (austariert gegen Kosten, Wettbewerb und ggf. Kapazitäten) zentral, sondern es kann in allen Modulen unseres Frameworks als Denkprinzip angewendet werden und in konkrete Massnahmen übersetzt werden. 

Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen Angst haben, Ihre Preise anzupassen, selbst dann wenn sie überzeugt sind, dass ihre Angebote mehr Wert für den Kunden generieren als sie zur Zeit abschöpfen. Diese Angst ist insofern übertrieben, weil es eine Reihe von einfachen Wegen gibt, Preise zu erhöhen. Der Königsweg besteht natürlich darin, diese Erhöhungen in Einklang mit der Preisfairness aus Kundensicht zu bringen.

Unternehmen verfügen oftmals über eine riesen grosse Anzahl von Rabattarten, über die sie längst den Überblick verloren haben. Aber auch Unternehmen, die ein «historisch gewachsenes» System haben, sollten die Potentiale ihrer Rabatte und Konditionen ausloten und systematisch nutzen. In 6 Schritten ist dabei schon einiges zu erreichen.

Die Kenntnis des Gegenüber ist wohl die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Preisverhandlungen. In den Verhandlungen muss in der Regel der Verkäufer sich bestens auf den Käufer (bzw. das Buying Center) einstellen. Obwohl die Situation sehr individuell ist, gibt es ein paar Tipps, die den Einstieg in professionelle Preisverhandlungen unterstützen dürften.

Die Anstrengungen des Value-based-Pricing versanden letztendlich, wenn Unternehmen es nicht schaffen, Ihren Verkauf ebenfalls Value-based aufzustellen. Die gemeinsame Basis bilden naturgemäss eine Vorstellung über die kundennutzenstiftenden Elemente der Angebote im Markt. Das eigene Leistungsangebot sollte dabei einen inhaltlichen, ideellen oder gar monetären Mehrwert für die Kunden stiften.

Viele Unternehmen organisieren Ihre Preisaufgaben gar nicht oder wenig bewusst. Gerade in komplexeren Umgebungen mit dezentralen Strukturen und ggf. einer hohen Anzahl von Angeboten, dürfte die optimale Organisation und das Preismanagement erfolgsentscheidend sein. Ob dabei ein «Head of Pricing» zum Einsatz kommt ist weniger relevant als das Vorliegen eines systematischen Preisprozesses. Ein guter Preisprozess zeichnet sich nach unserer Erfahrung durch eine, der spezifischen Situation angepassten, Balance von zentraler und dezentraler Preisverantwortung aus (vertikale Verteilung), wobei häufig Verantwortung in der Praxis eher zu dezentralen oder zumindest unsystematisch verteilt sind. Umgekehrt ist es häufig notwendig, Preisverantwortung auf eine breite Basis zu stellen (horizontale Verteilung), also mehr Abteilungen in den Preisprozess einzubinden, auch wenn das natürlich seine Grenzen hat. Diese praktische Erfahrung wird in der nachfolgenden Studie empirisch belegt.

Die unzähligen Preisentscheide aber auch die vielfältigen Preisaufgaben sind heute in vielen Situationen nicht mehr ohne IT zu bewältigen. Weil ein paar wenige Prozentpunkte an besseren Preisen einen enormen Impact haben können, sollten die Vorzüge spezifischer Pricing Software gut überlegt sein. Investitionen sind oftmals vertretbar hoch und rentieren sich meist in kurzer Zeit.

Obwohl die Vorteile von Value-based Pricing längst unbestritten sind, zeigen Studien und eigene Erfahrungen immer wieder die schlechte Vertretung bei vielen Unternehmen. Das liegt unseres Erachtens daran, dass die Hürden bei der Implementierung von VBP zu wenig beachtet werden und darum die Einführung oftmals schon in den Anfängen scheitert.

Wie Preisprofis zu dem wurden was sie sind und welchen Weg sie dabei gegangen sind, ist sehr unterschiedlich. Jedes Unternehmen muss «seinen Weg» zur Price Excellence finden. Ein guter Einstieg aber auch eine Standortbestimmung von Unternehmen, die schon länger unterwegs sind, stellt ein Preis Check-up dar.

Interview: Capturing Value and Avoiding Commoditization Through Pricing Excellence - OWP 2013